(一)学习目标) R' G0 `1 ~: N. M7 D
( f: a8 j0 |& a. Q冲突存在于一切组织之中,一个健康的组织必须要有适度的冲突,它是矛盾运动的一种表现形式,也是组织具有活力的表现。冲突协调就是努力避免密度、力度过大,程度过烈的冲突,减少冲突、处理好冲突,使企业组织平稳、健康地发展。冲突协调大体分为三种类型:由于职权分配或运用不当形成的事权冲突;由于分配问题而形成的利益冲突;由于其它矛盾而伴生的情绪冲突。* R1 j7 V1 M7 A; o
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(二)运用冲突协调的方法进行协调
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1.事权冲突协调。秘书应根据事权冲突的不同情况作相应的协调:若是职权分配不当酿成的失调,应及时向领导汇报,由领导进行调整和协调;若是用权不当引起的失调,应提供文件依据,约请各方进行协调;若是职责重叠、权力交叉的造成的新问题,可约请相关方面会商协调,也可请领导主持研究共同解决,或进行仲裁协调。在事权中,秘书不能做仲裁的主角,但能起到重要沟通、疏导的协调媒介作用。$ E; M- \2 N% D% p2 {7 A
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2.利益冲突协调的方法
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# I/ V3 b' g( z利益冲突协调。利益冲突包括局部与整体之间、局部与局部之间、个人与组织之间、组织与组织之间出现某一方面或某个阶段利益的冲突,其产生的原因,有分配体制方面,利益分配者方面和有关关系发展变化等多种因素。秘书协助领导进行利益冲突协调,一是把握信息动态,加强调查研究,发现潜在的引发利益冲突因素。为领导协调提供信息依据和参考方案;二是在草拟决策和工作措施时,充分考虑各方面的利益关系分配的合理性参考方案;三是发现利益冲突后,协助领导宣传有关各方根本利益的一致性,引导其从大局着眼,向前看,防止冲突激化,并客观公正地用协商的办法理顺利益分配机制;四是以现行法规政策为依据,实事求是地协助领导制订协调利益关系的方案,促进冲突的化解。/ U' t7 x, M5 M7 A/ D
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情绪冲突协调。情绪冲突往往是其他冲突引发的伴生性冲突,其特点是有关各方情绪代替理智,对抗性强,激化的可能性大,易出现过火言行,若不及时协调,酿成的消极影响很大。秘书协调这类冲突,应分两个层面,一是对冲突表象的及时协调,即治标。可处理其他事务使冲突各方暂时隔离,转移注意力或借助领导的权威,责令停止争吵等。要采用一切可能采用的办法,防止冲突更加激化和扩散,使冲突各方先冷静下来,控制对抗情绪,恢复理智,缓解矛盾;二是对冲突深层矛盾的协调,即治本。首先要理清矛盾的性质、根由、程度、各方的基本要求等等,然后根据政策法规和组织规范,协助领导者制订协调方案,化解矛盾。% Y8 x' ^- }; h
, h2 [# Z( k1 C2 c3 o) w9 U& [0 x n协调过程中的情绪控制。在协调过程中经常要排除障碍。碰到难以协调的问题或遇上难以合作的对象时,作为代表领导机关进行协调的秘书人员,必须为领导和自身树立良好的形象。在人际交往中,素质不同、情况不同,就会产生语言、态度上的差异。若遇到对方出言不逊,态度蛮横、出语伤人等行为,一旦协调者不够冷静,就很难达到协调目的,甚至会激化矛盾。无论遇到什么情况,秘书人员都必须冷静、沉着,遇到对方发脾气,也要沉得住气,不发怒,不动火,更不能甩手就走。要胸襟宽阔,善于把握自己的情绪,才能做好协调工作。
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3 I0 U! M* A# @1 e& Q, G1 b协调中的语言运用。协调就是要消除纠份,化解矛盾。而纠纷、矛盾、隔阂、分歧和冲突,往往易造成人际关系的紧张和不和谐的气氛,有关各方若都不苟言笑,态度刻板,出语伤人,协调就很难得到理想的效果,协调者若能说上几句风趣幽默而又得体的话,就可以使气氛变得轻松缓和。即使在正常的气氛中,充满哲理和机智的幽默,也能使有关各方愉快、亲切,受到启发,便于畅谈交流,促进协调取得成功。- F d1 u; }: b
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(三)相应知识) X* R( C2 b9 U6 z; W* X6 h: }
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1.冲突概述, M2 k" `7 _$ [2 ~( Y6 d( }& @; Q
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冲突是矛盾运动的一种表现形式,是不以人们的意志为转移的客观存在。因为,人们在满足需要和实现自己目标的过程中,总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时,就会出现一种防卫机制和对抗情绪,如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐气氛,从而引起磨擦与纠纷,发生冲突。; \$ h) T' _$ t) h' p
% l9 R( [; H1 M* O3 Q' |- B冲突存在于一切组织之中,只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而,不少人总是希望群体或组织内不要有冲突,他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然,一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然,冲突水平过高,密度过大,程度过烈,会给组织带来损失。但是,如果一个组织真象某些管理人员希望的那样,没有冲突,那么说明这个组织没有活力。因此,对于管理人员来说,不是希望没有冲突,而是应该努力减少冲突,处理好冲突,这才是领导者应做的工作。
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i% {9 K( t3 L5 }2.冲突产生的基因8 ?* {, n3 `; i- c* v/ \ R
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在组织内,造成冲突的具体原因是无法统计的,但就其主要方面,不外乎以下几个基因:
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. s) h3 [1 f& R(1)认识基因:基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。
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+ g9 p- _; T( W0 W7 J(2)价值观基因:对同一个事物或问题,双方从不同的价值观出发,判断不同,决策不同,结果不同,自然会产生冲突。% }1 c% m$ I. L9 M) |" V
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(3)信息基因:当事者对同一个事物或问题,因所获信息的不同,形成的观点、方法不同,也会造成冲突。" d. f& h4 b+ O) i: [
0 k5 @% K6 M$ L: J(4)本位基因:部门或个人之间,由于各自在组织内担任不同的角色,承担不同的责任,考虑问题只从本部门局部利益出发,常常也会产生冲突。
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(5)利益基因:当本部门(或个人)的利益和其他部门(或个人)的利益发生矛盾,便会发生冲突。
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至于个人之间,由于道德品质、心理、行为、习惯等因素所造成的冲突,则是另外一类冲突,这里不去研究。
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3.冲突处理的方法, W3 F) F- e# w0 E" o9 L
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(四)注意事项和要求" O' N+ D1 x* w0 u' T
" Z8 N% }, C1 _+ V1.坚持横向协调的原则
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(同"关系协调的注意事项和要求")
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2.加强冲突协调的针对性
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- z* s( X9 B" R2 w* `冲突有多种类型,而且每种类型中又各有不同的具体情况。我们应当根据冲突的性质、力度、范围等采用相应的方法,这样才能化解冲突取得协调的效果。只有辩证施治、对症下药才能有效,这需要秘书人员细心再细心些。
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